Фото: Shutterstock
В первые два десятилетия XXI века основными инструментами рекрутинга в Индии были порталы Naukri.com, ориентированный на молодых специалистов, соискателей из регионов и кандидатов среднего уровня, и LinkedIn, который активно использовался для подбора высококвалифицированных профессионалов и специалистов с международным опытом. Со временем появились новые платформы, заточенные под определенные сегменты, например подбор курьеров и разнорабочих, или ресурсы, ориентированные исключительно на женщин.
Среди инструментов, с которыми нам довелось эффективно работать, можно выделить приложение Apna, а также порталы Quikr и Sheroes. Помимо онлайн-ресурсов, в Индии активно действуют рекрутинговые агентства, которые особенно хорошо зарекомендовали себя при подборе сотрудников среднего и высшего звена.
Однако решающую роль при найме часто играют личные связи и развитый нетворкинг. В отличие от российского рынка действительно успешный рекрутер здесь лично знаком с десятками, а порой и сотнями специалистов в своей области.
Тестовые задания и конкуренция за кандидатов
При размещении вакансий мы регулярно сталкивались с огромным числом откликов (порой сотни за короткий срок), при этом уровень релевантности откликов был крайне низким. Более того, даже без активного размещения вакансий мы получали десятки и сотни запросов через социальные сети и карьерные платформы. К таким инициативам стоит относиться с осторожностью: чаще всего это были не целенаправленные обращения в нашу компанию, а просто массовые попытки трудоустройства «хоть куда-нибудь».
Из-за большого числа откликов и высокого уровня нерелевантности (до 90%) первым этапом практически всегда становился скрининг резюме по 3–5 ключевым словам, соответствующим требованиям конкретной позиции. Первичное собеседование проводил рекрутер, который уточнял наличие у кандидата базовых компетенций и профессиональных навыков.
Дальнейшие этапы зависели от уровня позиции и степени конкуренции за специалистов. Для сложных и дефицитных вакансий — особенно в сфере IТ, технических специальностей и управленческого звена — уже на этапе общения с рекрутером важно было активно презентовать компанию и вакансию, поскольку в Индии наблюдается острый дефицит квалифицированных сотрудников старшего уровня. Конкуренция за таких кандидатов высока, и пассивного подхода недостаточно.
Если позиция относилась к старшему уровню, то почти всегда приходилось дополнительно мотивировать кандидатов на выполнение тестового задания. Такие задания подготавливались нанимающим менеджером индивидуально под конкретную вакансию.
В случае с позициями начального и среднего уровня, где релевантных откликов было больше, тестовое задание можно было предлагать до собеседования с руководителем. Однако важно было регулярно обновлять задания или включать в них открытые вопросы, поскольку стандартные тесты нередко оказывались опубликованными в социальных сетях и становились доступными для широкого круга соискателей.
Мобильность и зарплаты
Индийские специалисты демонстрируют высокую адаптивность к строгим трудовым режимам, особенно на ранних этапах карьеры. Одной из особенностей, которая меня приятно удивила, является готовность к мобильности — специалисты легко переезжают из города в город в поисках более привлекательных карьерных возможностей.
При найме нового сотрудника следует учитывать, что почти всегда он должен отработать на текущем месте не менее одного месяца. В случае с техническими специалистами этот срок может составлять до трех месяцев из-за предусмотренных контрактом условий выхода из компании.
Распространено ошибочное мнение, что затраты на персонал в Индии существенно ниже, чем в России. Действительно, уровень оплаты труда для неквалифицированных работников или специалистов начального уровня остается сравнительно невысоким (медианная зарплата в этом сегменте составляет порядка $6–8 тыс. в год). Однако востребованные профессионалы, особенно в сферах финансов и информационных технологий, а также специалисты с большим опытом (уровень senior) получают сопоставимые с российскими доходы: их медианные зарплаты начинаются от $30–40 тыс. в год.
В тех организациях, где не предусмотрена индексация зарплат, мы чаще всего наблюдали высокую текучесть кадров на горизонте 2–3 лет. В компаниях с системной индексацией для планирования роста фонда оплаты труда используются прогнозные показатели роста заработных плат, рассчитываемые крупными (чаще западными) HR-агентствами. В последние годы этот показатель стабильно держится на уровне около 10% в год.
Развитие сотрудников
В индийских компаниях вертикальное продвижение по карьерной лестнице чаще связано с накопленным опытом внутри организации, чем с повышением квалификации через дополнительное образование. На практике я неоднократно сталкивался с тем, что даже при наличии поддержки со стороны компании сотрудники редко проявляли интерес к получению новых профессиональных квалификаций.
Это, безусловно, не универсальное правило: среди наших коллег были успешные примеры обучения в бизнес-школах (MBA) или зарубежных университетах — преимущественно в США и Великобритании. Однако такие случаи скорее исключение, чем массовая тенденция.
Зато ожидание карьерного роста за выслугу лет — явление практически повсеместное. Чтобы эффективно выстраивать работу с такими ожиданиями, мы обратили внимание на практики, используемые индийскими компаниями. Один из подходов — создание прогрессивных карьерных треков, где сохраняется функционал, но меняется статус должности, подчеркивая вклад и лояльность сотрудника. Для этого активно применяются должностные префиксы: junior, senior (префикс middle фактически не используется). В управленческих позициях используются пары вроде assistant manager — manager или associate director — director — senior director.
При правильно выстроенных кадровых процессах у сотрудника есть четкое понимание сроков продвижения и необходимых шагов для карьерного роста. Как правило, продвижение по должности сопровождается повышением заработной платы, однако это остается на усмотрение компании.
Устройство кросс-культурной команды
Одной из ключевых задач, с которыми мне приходилось сталкиваться в проектах, была оптимизация состава международной команды — в частности, решение о том, каких специалистов привозить в Индию, а каких нанимать локально. Универсального рецепта не существует, но, если позволяет бюджет, включение хотя бы одного российского специалиста (даже в удаленном формате) в отдел способствует повышению уровня понимания стратегических целей как самим подразделением, так и всей командой в целом.
В технических отделах IТ-компаний, особенно в направлениях разработки, структура в Индии часто отличается от российской. В Индии принято делать ставку на массовый наем специалистов начального уровня (junior) с последующим их обучением внутри компании. Поэтому при формировании смешанных технических команд важно выделить ресурсы на адаптацию, обучение и обмен опытом между сотрудниками.
Ряд IТ-специальностей, таких как продуктовые менеджеры, аналитики, диджитал-маркетологи, а также разработчики, на практике чаще работают эффективнее из России в удаленном формате. Однако при наличии бюджета локальный наем позволяет добавить необходимую региональную экспертизу, что может быть особенно ценно при работе с индийским рынком.
Напротив, специалисты в области финансовой отчетности, налогообложения, юридических вопросов и комплаенса должны обязательно быть из числа индийских профессионалов. Это связано с тем, что местные практики в этих сферах существенно отличаются от российских, и без знания локального регулирования работа может быть неэффективной или рискованной.
Забота и вовлеченность
В процессе взаимодействия с кросс-культурными командами, состоящими из российских и индийских специалистов, я выделил ряд ключевых различий, которые важно учитывать при построении эффективной совместной работы. Первое касается иерархичности. Она присуща обеим культурам, однако в Индии проявляется особенно ярко в вопросах инициативности. Без прямого указания со стороны руководства сотрудники, как правило, не проявляют самостоятельности. Однако по мере получения запроса или задания уровень инициативы резко возрастает.
Часто выполнение задачи начинается сразу после получения поручения, но, если руководитель не проявляет явного интереса к ходу работы, сотрудники, как правило, не задают уточняющих вопросов и предпочитают ждать, пока внимание менеджера снова будет направлено на них. Это делает постоянную вовлеченность руководителя критически важной.
То, что в российской корпоративной культуре нередко воспринимается как микроменеджмент, в Индии зачастую расценивается как проявление внимания, заботы и вовлеченности. Индийские сотрудники ожидают, что менеджмент будет активно включен в повседневные процессы, и это воспринимается положительно.
Обратная связь и контекст
Яркое различие наблюдается в подходе к обратной связи. Российские сотрудники, как правило, ценят прямолинейность, даже если обратная связь носит негативный характер. Индийские специалисты, напротив, редко высказываются напрямую — критические замечания завуалированы и подаются в мягкой, зачастую положительно окрашенной форме. Менеджеру важно уметь считывать такие сигналы и интерпретировать их правильно.
В культуре, где прямые конфронтации считаются нежелательными, наказания или жесткая критика могут нанести ущерб рабочим отношениям и не способствуют достижению целей. При этом публичные поощрения, наоборот, воспринимаются как мощный мотиватор. Отличным инструментом признания могут стать сертификация заслуг, внутренние награды, например «сотрудник месяца» или подобные формы поощрения.
Наконец, стоит учитывать уровень контекстуальности коммуникации. Индийская деловая культура — высококонтекстная: здесь приветствуются косвенные формулировки, витиеватость и дипломатия. Прямота, типичная для российской коммуникации, может восприниматься как грубость. Это приводит к тому, что индийские коллеги могут достраивать недостающий, с их точки зрения, контекст, что, в свою очередь, удлиняет процесс коммуникации и требует дополнительных интерпретаций. Однако это не столько мешает, сколько требует времени на адаптацию и понимание культурных различий.
Семья и личные взаимоотношения
Помимо карьерных амбиций, одной из ключевых мотиваций индийских сотрудников выступает стремление поддерживать свою семью. В этом контексте культура труда в Индии отличается от российской: уже на стадии собеседования вполне принято задавать вопросы о семейном положении, составе семьи, возрасте детей и планах на их образование или карьеру.
После присоединения сотрудника к команде знание этих деталей — имен супругов и детей, их возраста и жизненных целей — играет важную роль. По моему опыту, такая вовлеченность помогает выстраивать более теплые и доверительные отношения, укрепляя чувство взаимопонимания и лояльности внутри коллектива.
Семейные ценности в индийской корпоративной культуре можно эффективно использовать и как инструмент командообразования. Мы заметили, что, когда подчеркивалась схожесть коллектива с семьей, важность взаимной поддержки и уважения иерархии, доверие внутри рабочих групп возрастало. Подобная аналогия способствовала формированию ощущения общности и ответственности за общий результат.
Однако такая глубоко укорененная ориентация на семью имеет и обратную сторону. При необходимости уделить время близким (например, для ухода за родственниками или в связи со свадебными торжествами) сотрудники могут ожидать дополнительных выходных дней, даже если формально они не предусмотрены. Отпуска по таким поводам, особенно связанным со свадьбами, могут достигать двух недель, и это воспринимается как культурная норма, даже если происходит за счет самого работника.