Фото: пресс-служба
— Насколько в российском бизнесе сегодня развито внимание к корпоративной культуре? Уделяют ли компании достаточное внимание ее формированию?
— В США и Европе понятие корпоративной культуры стало трендовым 10–12 лет назад. За границей репутационный маркетинг сильно завязан на бренд-маркетинге, а бренд-маркетинг — на бренде работодателя. Поэтому топ-менеджеры стали больше внимания уделять тому, какая репутация у компании на рынке труда, достаточно ли проработана гендерная или социальная повестка, с какими ценностями ассоциируется бренд у соискателей.
В России это направление начало развиваться пять—семь лет назад. У тех, кто стартовал в числе первых, развитие корпоративной культуры достигло такого уровня, что она влияет непосредственно на оценку компании на рынке, ее имидж, стоимость акций. То есть это уже не просто некая узкопрофильная деятельность в рамках HR-отдела, а часть инвестиционной модели. Не случайно в число лидеров корпоративной среды российского бизнеса, по данным исследования ЦСП «Платформа» при поддержке «СКАН-Интерфакс» и Российской ассоциации по связям с общественностью (РАСО), вошли такие компании, как «Сбер», Т-банк, «Сибур», «Яндекс», «Газпром нефть».
Как отмечается в исследовании, компании с прогрессивной корпоративной средой отличаются высокой динамикой изменений, стремлением к экспериментам, высоким уровнем корпоративной лояльности, внутренней конкурентностью, адаптивностью и быстрой реакцией на внешние вызовы.
— Какой сегодня должна быть корпоративная культура, чтобы она работала на цели компании?
— Я бы выделила три ключевые составляющие. Во-первых, это human capital metric (метрики человеческого капитала) — некий базис, который компания дает сотрудникам. То есть кого она нанимает и через какие каналы, какая репутация у компании на рынке, что происходит на рабочих местах, какие есть бенефиты для сотрудников, как работодатель обеспечивает рост наиболее талантливых сотрудников внутри компании и так далее.
Что здесь особенно важно: компания должна постоянно понимать, соответствуют ли ее предложения кандидатам их актуальным запросам. В этом серьезно помогает оцифровка процессов: к примеру, мы постоянно мониторим реальный use case (сценарий использования. — «РБК Отрасли») тех предложений, продуктов, опций, которые доступны сотрудникам. Если этот показатель меньше 10%, значит, им это не нужно, и мы это убираем. Самое главное — разговаривать с людьми, постоянно анализировать рынок, конкурентов, бенчмарки, чтобы убедиться в том, что мы соответствуем актуальным требованиям.
Второй момент — корпоративная культура должна быть консистентной, то есть то, что компания транслирует вовне, должно совпадать с тем, что есть внутри. На этом обжигаются многие корпоративные бренды, систематически попадая в ловушку «несоответствия ожиданий». Например, соискатель приходит на собеседование в компанию, где ему говорят: «У нас свобода, равенство, братство». Но когда он принимает офер, то оказывается в жесткой иерархической среде и в итоге разочаровывается в своем выборе.
Третий момент, который мы считаем основополагающим, что корпоративная культура каскадируется сверху и должна быть одинаковой на всех уровнях, в том числе и на уровне топ-менеджмента. То есть руководители, как правило, и задают тон для всей компании, а не отдаляются от команды. Если управленческие решения принимаются не в логике корпоративной культуры, это мгновенно рушит всю конструкцию. К примеру, в корпоративной культуре Т-банка прямо запрещен подход в духе «начальник всегда прав». Одна из основных ценностей компании — это минимальная бюрократия, доступность больших руководителей, принимающих решения, безбарьерная среда коммуникаций. Каждый сотрудник может напрямую обратиться к топ-менеджерам компании с вопросом или просьбой и получить ответ. Нет и такой практики, когда решения руководства спускаются вниз в директивном порядке, и люди потом ломают голову, что с этим делать. Даже если руководство вынужденно принимает какие-то сложные решения, за этим обязательно следуют разъяснения, почему это было необходимо. Лично я успела поработать во многих компаниях, в том числе в Европе и США, и могу сказать, что такой уровень прозрачности, открытости действительно встречается довольно редко.
— Как сегодня должен выглядеть бренд работодателя, чтобы компания могла успешно конкурировать на рынке труда?
— Начать, безусловно, стоит с проработки того, что компания предлагает соискателям как в материальной части — оклад, премия, дополнительные источники дохода, так и нематериальной мотивации. В числе последней могут быть льготы, страховки, обучение, какие-то корпоративные активности, например лагеря отдыха для детей.
Особую роль, например, последний год у нас занимают семейные бенефиты. Мы расширили программу поддержки материнства и в целом родительства. Уже сейчас частично компенсируем работающим у нас молодым мамам затраты на роды или ведение беременности. Кроме того, оказываем финансовую помощь в количестве нескольких окладов после рождения ребенка, чтобы сотрудницы в декрете чувствовали себя финансово защищенными.
Далее переходим к организации рабочего места: обстановка в офисе, оснащение рабочих мест, наличие инфраструктуры рядом — кафе, фитнес, магазины. Здесь можно вспомнить компанию Google, которая первой сделала концепцию «город в городе», когда рабочие пространства превращаются в полноценные места жизни людей. И это полностью оправдало себя, не случайно по такому пути пошли затем многие крупные компании, включая российские: чем больше рабочая среда похожа на место привычного обитания человека, где он может удовлетворить все свои потребности, тем больше времени он готов проводить на работе, тем лояльнее он к работодателю. Мы также стремимся организовать такую рабочую среду, поскольку активно привлекаем представителей молодого поколения, и это абсолютно точно попадет в их код. В частности, таким образом спроектирована наша штаб-квартира T-Space, которая за полтора года с момента открытия уже завоевала различные награды и признание рынка. А самое главное, что ее оценила и сама команда.
Для современных соискателей важно понимать, как они могут развиваться в компании. Модель, когда человек приходил на свое рабочее место и досиживал там до пенсии, сегодня уже не работает. Поэтому бизнес, который хочет выстроить сильный бренд работодателя, должен сформировать внутри себя точки непрерывного роста и развития персонала. Это обучение, система тренингов, четкие карьерные треки, чтобы специалист понимал, как и при каких условиях он может перейти на следующую карьерную ступеньку.
Оптимальный вариант — когда компания не просто предлагает условия для карьерного роста, но и сама является поставщиком самых передовых решений и инноваций для отрасли. Тогда человек понимает, что он благодаря работе в компании сможет внести вклад в развитие всей индустрии.
— Помогает ли сила бренда привлекать людей в вашу компанию?
— Безусловно. Сильный бренд работодателя помогает нам не просто быть заметными на рынке труда, легче формировать воронку кандидатов, но еще и позволяет отбирать тех, кто действительно «наш» с точки зрения ценностей, подходов. Потому что нет ничего хуже, когда компания вкладывает серьезные деньги, чтобы привлечь кандидатов, а они уходят через полгода или год.
— Какую роль корпоративная культура играет во взаимоотношениях с инвесторами, партнерами?
— Корреляция здесь самая прямая: когда компания востребована на рынке труда в качестве работодателя, предлагает прорывные решения для всей индустрии, несет в том числе социальную миссию по воспитанию молодых специалистов, ее капитализация неизбежно растет. А сильный бренд работодателя важен и для клиентов — им необходимо знать, что, к примеру, в банке, которому они доверяют свои деньги, стремятся делать карьеру самые востребованные профессионалы.
Поэтому мы в ближайшее время планируем уделить больше внимания популяризации того, как устроена внутри наша корпоративная культура. Мы любим говорить, что она — это наш «новый черный», потому что заточена на здравый смысл, аналитичность и позволяет успешно достигать всех целей бизнеса. Уверены, что наш опыт может быть полезен для развития всей сферы финтеха.